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中国运动品行业的库存恶疾,究竟始于什么时候?这个问题很难有一个确切的答案。

回溯整个中国运动行业的发展历程会发现,库存只是市场对运动品行业多年粗放式发展的一次集中清算。库存是表象,整个行业充满滞涨感的背后,反映的是运动品牌同质化严重,缺失专业化细分升级的弊病。

2007年,安踏与中国动向体育双双登陆港交所IPO成功,成为继李宁之后资本市场服饰细分板块的新宠儿,较高的市盈利率,良好的市场表现,让运动行业成为当时财经舆论乃至社会舆论的热点导向。紧接着,2008年的奥运会加速孕育了运动市场的狂欢。

动向体育的陈义红与安踏的丁志忠一时间成为热点人物,前者代表着职业经理人华丽蜕变后的重生,四两拨千斤地收购Kappa,与大摩的豪赌大胜,用了3年 就积累了前东家李宁花了15年挣来的财富。而丁志忠则成为中国梦的体现,白手起家,年少独闯天下,在晋江这个品牌之都成就了一番几乎不可能完成的任务。那 一年,丁志忠差一点点成为中国年度经济人物,是的,只差一点,但已经是服装行业人物与这项中国经济奥斯卡奖项距离最近的一次。

吴晓波的大败局中不断给人们讲述一个道理:企业在业绩高速增长以及发展最好的时候,往往是孕育危机的时候,也是改革成本最大的时间点。而几乎可以肯定的是,对于奥运经济的过度乐观导致中国运动品行业集体闪了腰。

库存是怎么产生的

运动品牌由于商品本身的特性,靠渠道为王,大中小各类型的店都开,主打“以品牌代言人作为空军,休闲兼具运动属性的鞋服作为海军,渠道拓展作为陆军”的陆海空三军攻势,辐射出一片运动商品的海洋。现在舆论导向所谓的终端库存大,其实,有渠道就有库存。

举例来说,开一家安踏线下基础店铺需要1000件衣服和700双鞋(李宁也大体如此),可以估算一下8000家店需要多少库存才能撑起一个盘面。而如果 品牌商在拓展阶段不备库存,那么开了渠道就将成为空店,所以库存天然是伴随渠道而生的。一时间,懂得渠道拓展,运营过批发生意的本土经理人炙手可热,这一 现象在晋江帮的几个运动品牌内尤甚,Kappa的创业团队从陈义红到秦大中再到任轶,几乎为清一色的老李宁。

资本市场所谓的库存压 力,其实概念经常模糊。其实真正品牌公司大仓是没有多少货的。货全在渠道手中。中国特色的税收政策,让品牌公司在资本市场上的批发与零售是完全剥离的。对 待四大审计上,也依然可以在报表上做文章。所以所谓的库存是在渠道商手中。而在资本层面并不会对品牌公司有着实质的影响,更何况上市之后每家公司有着充裕 的现金储备。

随着渠道的不断拓展,库存则按照备货系数以及库销比的衡量在不断加大。经过2~3年之后,商品同质化竞争,品牌创新能力 差,为了资本市场业绩增长采取的压货政策等诸多问题造成了分销商的库存不断增大以及毛利的缺失,毛利的缺失必然伴随着资金流的负流向。上市公司季报、半年 报、年报的财报形式,是可以运用一定的账期杠杆把这些问题覆盖掉。但这种“掩盖”的操作手法却会让库存在下游环节中积压发酵,最终以更大的能量暴发出来。 目前的中国运动品行业,正在遭受这一恶果。

先模仿后超越的滞涨病

前几年外媒评价中国经济用的“滞 涨”这个词,准确地形容了今天的运动行业。当渠道开到一定程度,货品没办法再铺盘面的时候,运动品牌必然有着业绩的压力,而这时终端就真正陷入了库存牢 笼,面临着资金链断裂的危险。以优衣库,ZARA为代表的所谓快时尚品牌则更加使得运动行业雪上加霜。

在一二三线城市,快时尚品牌以 “量贩式聚焦品类、放宽SKU”的做法,让消费者有了新的选择。而运动品牌的国外强敌Adidas、Nike分别拓展副牌,则在中低端市场以及细分市场让 国货品牌受到了极大压力。而在各级城市当中由于中国代工现象所诞生的独特工业区商圈(这里简称“5元洗剪吹市场”),由于晋江三四线品牌的精准定位,让国 产一二线品牌腹背受敌。

中国的运动品牌和运动营销,大都贯穿着“先模仿再超越”的商业思维。但实际看一下这些运动品牌的店铺,运动元 素的商品占了多少比例?休闲型商品又占了多少比例呢?除了Kappa以外,运动鞋是运动品牌的看家商品,但是随着高库存堆积高销售的策略,鞋子的库存加快 了放大的速度。众所周知,鞋子的时尚性和功能性远远不及服装的更新快,市场饱和之后,原有的品牌空军投放的专业运动广告,无法准确打击目标5元洗剪吹市 场;商品这个海军由于没变化进而同质化,竞争从蓝海进入红海;而渠道陆军在没有空军海军的掩护下,根本无法进行渠道的细分与定位。

向 外看。Nike的店铺形态规划了9种之多,甚至可以针对中岛边厅小店规划出TEE店,因为Nike的商品可以支撑。而国产运动品牌靠什么支撑呢?以 Kappa鞋品类为例,大量福建运动品牌的抄袭模仿,让Kappa的高单价形同虚设,而商品时尚周期的轮回伴随的就是Kappa的急剧下滑。而大量与李宁 共用策略客户的渠道策略,让运动品牌的分销商资金出现了“一个环节出问题,整个截点出问题”的困境。着名渠道商“领跑”在上市未果之后,运动渠道商反而转 为变向被YY胜道和百丽这类有资本做支撑的运动渠道收购。

二次创业:供应链再造+运动细分

2008年4月,陈义红用一个新的收购动作延续了中国动向的品牌战略。中国动向不仅将自己对Kappa品牌的所有权从中国大陆和澳门扩展至日本,同时也拥 有了Phenix这个日本市场占有率最高的滑雪和户外运动品牌。以商品作为爆点的Kappa,在渠道策略和品牌调性上能做的文章不多。这时候关起门来看图 纸,说不定陈义红在给我们一个惊喜。

与此同时,李宁与安踏不约而同的在进行零售改革,意图在供应链、批发流程再造上做出新的方法。当 然,无论怎样改革都离不开零售业态的核心:毛利、资金周转速度、库存周转速度。所谓快时尚,大量的SKU省去了传统渠道品牌商品调拨的人力物力,提高了商 品流通环节的效率。而传统以围棋渠道策略为主的国产运动品牌必将继续把批发做到底,只是为陆军加上巡航导弹,可以更快更准的击中目标(消费者)。

无论行业与资本市场如何看空运动市场,运动市场还是有他存在的意义与道理。道理有三。首先,炫耀型消费的下一个阶段,彰显专业型消费凸显。李宁积极推广 器材把乒羽两大项目收到手中也是看好专业市场。另外从Nike+得到的启示,SNS可以解决运动互动的问题,促使运动品牌可以预判得到的红利。社交促进人 们的沟通,而运动需要这种沟通增加乐趣和参与感,相应的运动商品会受到带动。

第二,在零售市场日益扩大的今天,细分市场比我们预判的 要来得更早,像Vans、Converse、Tiger,甚至几起几落的New?Balance都代表着一部分的特定市场。运动市场尤其是鞋子只要回归消 费者需求,突出功能差异性就有市场。李宁新团队做的事情并不是在多么革命性的创新,而是把过去做得对的事情重新做一遍,品牌端口继续贴近国字号,落地在篮 球资源继续扩大,而在实实在在推商品上,继续拿出10代轻羽毛,这可远远比请林志玲在中央六套代言瑜伽服要更立杆见影。

李宁没有采取 大规模收购库存,而是直接做账面冲抵,也是希望他们的老分销商能够继续与李宁共同度过难过,重述辉煌。在韩国金上任之后,这个有着辉煌救火经验的空降兵, 能否利用韩国人坚毅勇敢的态度改革暮气沉沉的李宁值得期待,改造“1号楼是国企,2号楼是外企,3号楼是私企”的利益链内斗的重任还得需要李宁与韩国斗士 并肩而行,进行大踏步的改革。而李宁与安踏不约而同的改造供应链,安踏更是收购了在自己发展路上起到举足轻重作用的环球鞋厂,可见改造供应链才是品牌公司 零售转型的坚强后盾。

第三,市场洗牌之后,运动市场必然回归正常航线。营销定律教会我们,市场总会有1~2个寡头存在,运动市场也是一样。在与时尚休闲品牌拼价格拼快拼款式明显处于劣势的情况下,运动品牌总会有清醒的品牌继续延伸运动属性,切中本来属于它的消费群。
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